聰明人之女漢子成長日記

這專題是聰明人大三修經濟專題時的作品，由吳健瑋老師指導。

經濟學是和生活中有密切關連的學問，

所以我想透過部落格，在記錄下自己的一些看法/想法，也想帶大家進入廣大的經濟海中，不用追求深奧的學問，只是想分享經濟學其實在生活中的廣泛應用

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想到周年慶，就想到百貨公司內人擠人的激烈血拼，即使在經濟不景氣的時代，龐大的顧客群、貴婦們，還是能創造出不容小覷的業績，大幅提高了百貨公司整年度的營業額，因此，周年慶是很重要的經濟活動，不管對消費者或是百貨業者而言。  

週年慶從九月一直到年底都有廠商在舉辦，檔期範圍拉長了許多，約三個月，因此聰明人很好奇，在這漫長的三個月中，廠商是如何決定自己的周年慶檔期？消費者的偏好消費時段又是何時？整體的週年慶檔期有何規律？因此，我們這次想探討的主題是──週年慶的檔期選擇是否可用經濟理論來解釋？

從網路收集了近八年的各大百貨周年慶檔期後，從中觀察得知：從九月中一直年底都有周年慶的進行，但檔期的長短不一，長者約將近五個禮拜左右，短者則約為兩三個禮拜，且有些廠商會固定在某個範圍內(如：台中的中友百貨的周年慶從九月底開跑)，隱約發現似乎有些規律可循，因此便著手研究檔期之間的關係，接著打算使用決定區位的Hotelling model 以及有先後決定權的Stackelberg model 來分析，將廠商區位的地理位置差異轉化成時間軸上的先後，決定出廠商們的最佳周年慶時段，並找出誰會是領導者，有先選擇檔期的機會，而哪些廠商是跟隨者，只能被動的決定周年慶檔期，並推導出各家週年慶的排序緣由。在分析期間，為了易於方便觀察、計算，所以將日期數線化，以8月31號為原點，一天為一單位，越後面數字越大，把全部所有查到的週年慶檔期的開始日，由不方便計算的日期，轉變為容易運算的數字(如九月二號為2、十月一號為31)。

模型解釋:

A,Cournot(1838) 首先提出的寡佔模型 (Cournot model)認為兩場地位平等，假設在雙占市場中的兩個廠商生產「同質」產品，面臨同一條需求曲線，廠商在決定自己的產量時均天真的(naive)認為對手不會改變生產數量，以追求利潤最大化為目標，但產品的市場價格則依據該兩個廠商的聯合產量而決定，是寡占模型中最基礎的模型。

Bertrand (1883)認為廠商的決策變數是價格，而非數量，提出寡占中的價格競爭模型(Bertrand model)，在此模型中，比較重要的是「產量無上限」的假設，只要價格相對其他廠商來說比較低，則可以把整個市場都拿走(由於產量無上限，因此不怕供不應求)，因此廠商們彼此進行價格競爭直到雙方的利潤為零，結果會與完全競爭相同。

Hotelling (1929)年提出異質寡占模型，又稱hotelling model，使地理位置變成同質產品間的異質性。在Bertrand model 中提到：價格最低的廠商，即可把市場上的需求全拿走；而在同質商品中，若因位置的不同，造成了交通成本(如：時間、油錢)的不同，可視為異質的產品，因此，消費者將會把產品的異質性(所在位置)也納入消費考量中。

 Stackelberg(1952)年提出的Stackelberg leader- follower模型，大部分假設與Cournot模型相似，其中差異在於Cournot 假設廠商皆為天真(naive)的follower(跟隨者)，而stackelberg有老練、狡猾的廠商存在稱為leader(領導者)，領導廠商通常由成本最低或市場占有率最高的廠商擔任，其餘的廠商則為追隨廠商。狡猾的leader知道天真的follower會依照Cournot模型的假設從事生產，且根據自己的產量而改變本身的產量，所以能切確的猜測產量會如何改變。因此將天真廠商的反應函數納入本身的產出決策考量中，再根據利潤最大化原則，率先決定自己的產量水準，由一家領導廠商決定產品的市場價格後，其他追隨廠商暗默的接受此一價格。

    在本文中，我們將利用Stackelberg leader- follower模型中有優先選擇權的領導者與被動選擇的跟隨者之特性和hotelling model中消費者最適的消費時間區位相較於廠商推出周年慶的時間區位的特點，來解釋所收集到的周年慶檔期數據。

文獻

林福平(2003)透過許多文獻的蒐集、整理，指出影響周年慶檔期的因素有：節氣、與領導同業關係、與附近商圈同業關係、與不同產業關係、產品結構、連鎖店數規模、周邊交通動線、前一年業績比較、大環境景氣、天災危機。其中，與領導同業關係正是我們主要研究的方向，在文獻中，領導同業為太平洋SOGO百貨與新光三越百貨，以近來收集到的數據(營業額)也是此兩家為最高，因此在之後的Stackelberg leader- follower模型裡，我們將假設太平洋SOGO以及新光三越為北部地區的領導者。

    此外，透過文獻(林福平，2003)的訪談內容分析，更可以印證我們對周年慶檔期的推測──強勢(leader)的廠商彼此不會特意的錯開周年慶，但次級(follower)的百貨業者則會避免強碰，由於無法跟強勢的廠商對抗，而被動的選擇與強勢廠商錯開的時間；而最佳的時間點會根據時節、景氣來做調配，若冬天來的早一點，則周年慶就會提早開跑，或者有特殊情形(如：2003年的SARS)，百貨公司也會提早開始周年慶活動，甚至再拉長活動時間，以賺取更多營業額。

    周年慶的重要性，無不可以讓消費者省下不少購物基金，更可以拉高百貨業者的業績，感覺是好處多多，但其實不然，事實上周年慶存在著不少隱憂，最主要是造成人民的消費過度集中，且讓業者的競爭更為激烈，消費者坐收漁翁之利。

    首先，在週年慶期間，百貨公司會盡可能的低價、推出折扣來吸引買氣，衝高業績，而高業績成長除了是通路商(百貨公司)與品牌商(專櫃人員)的合作成果，其實，還夾雜著品牌業者不得不配合年年週年慶重口味促銷需求的矛盾。折扣、降價、特惠、買千送百、全台獨家、加碼、滿額贈等促銷手法，使品牌廠商倍感壓力。 (馬岳琳，2010)

    「為了要衝業績，百貨公司要求我們的折扣愈壓愈低，發燒商品不但要買一送一，而且送的還不能是贈品，而得是『正品』。有時候，甚至會希望百貨公司週年慶業績不要年年成長，一成長，明年就會變本加厲，」一家化妝品牌的區主管心裡充滿矛盾。反觀於電子業，索尼的台灣行銷總部協理，岡田真幸(2010)談到：我們不做降價促銷，即使別家廠商大做，也不會影響我們，這一切都已被考慮在年度計劃中。索尼認為，價格的一致性很重要，沒有任何例外，所以我們也不加入百貨公司週年慶，並且會對外宣布索尼不加入促銷專案，我們事前就會和通路溝通。

    此外，蘭蔻（Lancome）品牌總經理的蔣喆敏(2010)也曾說：週年慶裡，我們與百貨公司是互相依存的關係。通路(百貨公司)最在乎的是業績，只要你能有好的業績表現，你就比較有選擇的空間，通路就會尊重你，因為我們自己最清楚操作什麼商品，業績會最好。像是「千元有找」、「無限量供應」這種單元，我們會和通路協調，不參加這樣的促銷單元。通路要求有獨家商品，但獨家商品因為需要人工組合，往往很耗成本。像蘭蔻的重點是保養品，週年慶時我就不會去碰彩妝，我很清楚我的區塊與戰場在抗老、美白等等，我就玩我強項的明星商品組合、並且給不同通路類似卻又不完全相同的明星商品組合，並設定「must buy」必買商品，而這個必買商品，一定是今年強打且產品力最強的商品。

    由上述例子看來，週年慶推出的折扣內容、特惠組合的確造成了不少專櫃品牌的困擾，這些是週年慶在供給面造成的問題，而在需求面呢？若平常購買的東西，在週年慶時會大降價，那麼我會不會將消費延後或者提前到週年慶一次購足一年分的量呢？週年慶的業績衝高，就代表周年慶造成的集中消費，一般人的薪水大多都固定每個月領差不多的薪水，如何能支持周年慶的大血拼，當然是將週年慶之前的花費省下來或者從之後的收入預支來提前消費，消費者聰明消費是好事，但是消費時間過度集中，會造成一些不良後果。事實上，週年慶的出現就只是把原本應該散布在全年的業績，集中到一個月內發生，沒有真正增加總體營業額。每年百貨業週年慶的業績，已將近佔全年營收的二○％。(別蓮蒂，2012)而週年慶除了造成集中消費外，此時特賣商品的超低價格將導致消費者更不願意在平日消費，造成非折扣期間的百業蕭條，所以，週年慶不是壞事，可以讓消費者撿到便宜，但不應該變成飲鴆止渴，破壞商業正常運作。

以上是聰明人對於周年慶的淺見，供大家參考，也歡迎一起討論唷^____^